ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИИ КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ НА ОСНОВЕ IPMA

УДК 65.01 Дергачева Ольга Валерьевна cтудентка 2 курса магистратуры, факультет сферы обслуживания и управления, Воронежский филиал Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова, Россия, г. Воронеж e-mail: olga.dergacheva2020@gmail.com Макаров Евгений Иванович профессор, доктор экономических наук Воронежский филиал Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова, Россия, г. Воронеж e-mail: ea_makarov@mail.ru ОЦЕНКА КОМПЕТЕНЦИИ КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ НА ОСНОВЕ IPMA Аннотация: В статье проведен анализ системы IPMA, по средствам которой производится оценка компетенции участников инновационных проектов. Рассматривается понятие «компетенции» с разных позиций, классификации компетенций. Ключевые слова: проектное управление, команда, компетенции, инновационные проекты, IPMA. Dergacheva Olga Valerevna 2nd year master student faculty of Service and Management, Voronezh Branch of the Russian Economic University named after G.V. Plekhanov, Russia, Voronezh Makarov Evgenij Ivanovich professor, doctor of economic sciences Voronezh Branch of the Russian Economic University named after G.V. Plekhanov, Russia, Voronezh EVALUATION OF IPMA-BASED INNOVATION PROJECT MANAGEMENT TEAM COMPETENCE Abstract: There is the analysis of IPMA-based system, which is used to assess 1 Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 09/2020 https://tribune-scientists.ru the competence of team members participated in innovative projects. The article analyzes the concept of «competence» and classification from different sides. Keywords: project management, team, competencies, innovative projects, IPMA. Высокий темп изменения технологий, определяющий конкурентное преимущество предприятия и влияющий на сокращение жизненного цикла продукции, обуславливает острую необходимость развития проектного управления инновационной деятельностью организации. Для того, чтобы поддерживать жизнеспособность, предприятие должно отвечать современным тенденциям, выпускать новинки и предугадывать потребности рынка, так как любое опоздание в сфере высоких технологий влечет за собой большой потенциал развития для конкурентов и потерю части дохода. Высокотехнологичный подход требует стремительного роста знаний, зачастую на стыке различных сфер научно-технической деятельности, профессионального подхода и компетентности. Рассмотрим исследования Standish Group, по данным которых, довольно небольшой процент проектов укладываются в сроки и бюджет (16%), при этом время реализации превышает ожидаемое на 222%, а закладываемые расходы на 188%. [1] Перечень причин, которые влекут за собой такую статистику довольно велик: начиная с высоких рисков и заканчивая сложностями коммуникации внутри команды, неверно поставленными целями, некомпетентностью как руководства, так исполнителей. Несомненно, человек – основной фактор, влияющий на реализацию любого проекта. Неполное представление руководящего звена обо всех рисках, размытая постановка задач, неправильное распределение ответственности и нагрузки между членами команды – все это указывает на непонимание командной работы и оказывает негативное влияние на проект. Для решения специализированных задач проектное управление инновационной деятельностью предполагает переход от функционального мышления руководства к более креативному, воплощение объединения таких Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 09/2020 https://tribune-scientists.ru 2 аспектов, как маркетинг, производство, разработка, закупка материалов и логистика в один процесс. Главной целью становится соответствие требованиям потребителя и постоянно меняющимся тенденциям рынка. Рассмотрим полномочия руководителя проекта, среди которых правильный подбор и формирование участников работоспособной команды, группы инвесторов, подрядчиков и поставщиков, оценка осуществимости и эффективности проекта, определение и постановка задач и целей, правильное распределение нагрузки, контроль за ходом выполнения и сдача проекта. Одним из ключевых вопросов – подбор команды, перед руководителем стоит важная задача, так как положительный опыт сотрудника в других проектах не гарантирует обязательный успех в текущем. Проектный менеджер может воспользоваться рядом тестом, которые позволят определить критерии профессиональной успешности с выделением наиболее значимых свойств в динамике, умений и навыков в обучении и переориентации, а также индивидуально-психологических характеристик кандидатов (широта связей с миром, их структура, степень иерархичности, способности и характер индивида и пр.). Понятие компетенции можно рассмотреть с разных позиций. По мнению Ю.Г. Татур компетенция — это интегральное свойство личности, характеризующее его стремление и способность реализовать свой потенциал для успешной детальности в определенной области. [2] Р. Бояцис характеризует данное понятие как сумму способностей, которыми обладает конкретная личность. [3] Для оценки компетенции команды управления инновационными проектами сейчас используются стандарты ISO [4], на основе которых компетенции можно условно можно разделить на: технические компетенции – контроль и мониторинг проекта; интеграция в систему и управление содержанием; управление всеми участниками проекта, включая проектную команду; управление коммуникациями; инициация, планирование, закрытие проекта; управление бюджетом, закупками, сроками, 3 Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 09/2020 https://tribune-scientists.ru изменениями, качеством, рисками; поведенческие – обеспечение эффективности, осуществление лидерства, умение обучения, управление развитием, переговоры, профессионализм, управление конфликтами, этика; контекстуальные – связанные с особенностями управления проектами в рамках организации и внешнего окружения. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации по стандартам IPMA (International Project Management Association [5], Международная ассоциация управления проектами), модель 4- L–C: Уровень A (Certificated Project Director - CPD): кандидат способен руководить другими людьми на проектах высокой сложности в течение всего жизненного цикла на стратегическом уровне. Это определение также используется для областей управления портфелями и программами. Менеджер должен иметь 5-ти летний опыт управления комплексными проектами и программами, кроме того, 3-х летний опыт руководителя, обладать портфелем стратегических решений, способствующих лучшей реализации проекта. Уровень B (Certificated Senior Project Manager - CSPM): кандидат способен руководить другими людьми на проектах определённого уровня сложности в течение всего жизненного цикла. Необходимо также наличие опыта руководства сложными проектами, способность контролировать его реализацию на любой стадии. Уровень C (Certified Project Management - CPM): кандидат способен управлять другими людьми на проектах ограниченной сложности в течение всего жизненного цикла посредством применения знаний/теории по всем соответствующим областям компетентности. Важно иметь минимум 3-х летний опыт управления несложными проектами, группой специалистов. Уровень D: кандидат обладает знаниями во всех соответствующих областях компетентности, способен выступать в качестве члена команды проекта в любой функциональной области. 4 Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 09/2020 https://tribune-scientists.ru При отнесении менеджера к какой-либо из вышеперечисленных категорий не учитывается образование кандидата, то есть в одну категорию могут попасть как студент, закончивший ВУЗ, так и профессор, обладающий фундаментальными знаниями в нескольких областях Таким образом, в работе была произведена попытка освятить актуальную тему – оценку компетенции команды управления инновационными проектами. Задачей случило изучение различных типов компетенции и стандартов, на основе которых выделяются четыре типа руководителей. Деятельность каждого из специалистов охватывает определенный круг задач и решений в локальном, региональном, национальном или международном масштабах. Основное отличие между требованиями к этим уровням сертификации состоит в опыте кандидатов и сложности проектов, к которых они принимали участие. Наличие сертификата любого уровня у специалиста не только подтверждает компетентность работника, но и дает конкурентное преимущество, основанное на лучших практиках в области проектного менеджмента, что повышает эффективность проектной деятельности компании в целом. Сертифицированные сотрудники компаниям активно развивают методологию проектного менеджмента, повышают зрелость управления. Список литературы: 1. Туккель И.Л. Сурина А.В., Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: учебник. СПб.: БХВ-Петербург, 2011. 397 с. 2. Татур Ю.Г. Компетентность в структуре модели качества подготовки специалиста // Высшее образование сегодня. 2004. № 3. С. 20-26. 3. Боярцис Р. Компетентный менеджер. Модель эффективной работы. "Hippo Publishing Ltd.", 2008. 352 с. 4. Международная сертификация: [Электронный ресурс] // Режим доступа: URL: https://pmt.kz/sertifikacija/ (дата обращения: 30.04.2020 г.). 5. ISO 21500:2012. Руководство по менеджменту проектирования ТК/ПК: ISO/TC258. Проектный комитет ISO/PC236, 2012. 36 с. Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 09/2020 https://tribune-scientists.ru 5