- ТРИБУНА УЧЁНОГО электронный научно-практический журнал
✒ ОПУБЛИКОВАТЬ СТАТЬЮ В НАШЕМ ЖУРНАЛЕ
ОПУБЛИКОВАТЬ СТАТЬЮ
-
•
РЕГИСТРАЦИЯ•ВХОД•
К ВОПРОСУ О ПОДХОДАХ К МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
Статья опубликована в журнале за "Январь 2020"
Автор(ы) статьи: Паруна М.В.
PDF файл статьиУДК 17-2 Паруна Мария Васильевна студентка 3 курса магистратуры Тюменский индустриальный универститет, Россия, г. Тюмень e-mail: maria.paruna@yandex.ru Научный руководитель: Янин К.Е., кандидат экономических наук,доцент Тюменский индустриальный универститет, Россия, г. Тюмень К ВОПРОСУ О ПОДХОДАХ К МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ Аннотация: Статья посвящена подходам к мотивации персонала. Рас- смотрены материальное стимулирование персонала в организации, цели си- стемы компенсации. Ключевые слова: стимулирование, мотивация, персонал, особенности, материальное, нематериальное. Paruna Maria Vasilyevna 3rd year master student, Tyumen industrial University, Russia, Tyumen Scientific supervisor: Yanin K. E., candidate of economic sciences,associate professor Tyumen industrial University, Russia, Tyumen TO THE QUESTION OF APPROACHES TO PERSONNEL MOTIVATION IN THE ORGANIZATION Abstract: The article is devoted to approaches to staff motivation. The material stimulation of personnel in the organization, the goals of the compensation system are considered. Keywords: stimulation, motivation, personnel, features, material, non- material. Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готов- ность работать эффективно именно в этой организации [1]. Мотивация осно- вывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения — все то, что человек считает для себя ценным [2]. Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние воз- награждения дает сама работа, прежде всего ее содержание [3]. Например, чув- ство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой ра- боты, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, так- же могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений. Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать со- ответствующие условия работы и точно ставить задачи. Внешнее вознаграждение дается организацией. К внешним вознагражде- ниям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты [4]. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять в целях мотивации внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнооб- разных подходов к мотивации персонала в организациях все-таки можно выде- лить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотива- ционных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются [5]: * на заработной плате и материальном вознаграждения; * человеческих взаимоотношениях; * повышении статусных характеристик и меры ответственности. При этом одним из центральных принципов эффективной реализации си- стемы мотивации является ее немонотонность [6]. Другими словами, необхо- димо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использо- вать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для вопло- щения идеи немонотонности. Система стимулирования включает два вида стимулирования: материаль- ное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 01/2020 http://tribune-scientists.ru 2 статусные отличия — те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям отно- сятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п. Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и си- стему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При опи- сании системы материального стимулирования часто используют понятие ком- пенсационного пакета [7]. Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положе- ний об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией са- мостоятельно на основе ее социально-экономического положения. Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы сти- мулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями орга- низации. Это определяет цели системы компенсации [8]. 1. Привлечение персонала в организацию — система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, кото- рые требуются организации. 2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации — в случае, ко- гда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. 3. Стимулирование производительного поведения — вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы орга- низации. 4. Контроль за издержками на работников — продуманная система ком- пенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять за- тратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность. 5. Административная эффективность и простота — система компен- Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 01/2020 http://tribune-scientists.ru 3 сации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику ор- ганизации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и тру- довых ресурсов для ее нормального функционирования. 6. Соответствие требованиям законодательства. В занимает основе принятия занимает решения о занимает размере компенсационного занимает пакета лежит занимает своеобразный занимает треугольник, одна занимает сторона которого занимает — интересы занимает работодателя, другая занимает — интересы занимает наемного работника, занимает третья — занимает интересы покупателя занимает дан- ной продукции занимает или услуг [9]. занимает Необходимо сбалансировать эти таким надо три составляю- щих, поскольку таким надо перекос в ту таким надо или иную сторону таким надо немедленно приводит к таким надо ухуд- шению работы организации. До таким надо середины XX столетия занимает руководители организаций занимает сами создавали занимает си- стемы компенсаций, занимает основываясь преимущественно занимает на собственном занимает опыте и занимает здравом смысле [10]. занимает В Советском занимает Союзе существовала занимает единая тарифная занимает сетка, в занимает соответствии с занимает которой работник, занимает имеющий ту занимает или иную занимает квалификацию и занимает стаж, получал занимает заработную плату [11]. занимает Во всем занимает мире по занимает мере развития занимает управ- ленческой науки занимает и появления занимает консультационных компаний, занимает специализирую- щихся в занимает области организации занимает труда и занимает заработной платы, занимает процесс создания занимает си- стем вознаграждений занимает стал более занимает систематизированным и занимает единообразным. К занимает началу 1970-х занимает гг. во занимает всех индустриально занимает развитых и занимает во многих занимает развивающихся странах занимает сложилась модель, занимает которую часто занимает называют «традиционной занимает системой компенсаций». Cписок литературы: 1 Алтухов С.И. Организация и мотивация как функции управления. Учебное пособие. Новосибирск: СГГА, 2012. 62 с. 2 Андрианова Е.В., Давыденко В.А. Особенности динамики трудовой мо- тивации в российских регионах // Вестник Омского университета. Серия «Эко- номика». 2011. № 2. С. 96-106. 3 Апенько С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования. М.: Информ-Знание, 2004. 300 с. 4 Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 01/2020 http://tribune-scientists.ru 4 Аршолоева О.Х. Основы кадровой политики и кадрового планирования. Улан-Удэ: Бурятский государственный университет, 2015. 164 с. 5 Бажанова Е.С., Боярова Н.Н., Фрезе Т.Ю. Мотивация персонала пред- приятия к эффективной деятельности (на примере ОАО «Транснефть») // Век- тор науки Тольяттинского государственного университета. 2013. № 4 (26). С. 41-44. 6 Барышева А., Киктева Е. Мотивация. СПб.: Питер, 2014. 208 с. 7 Бикеева М.В. Анализ практики реализации концепции корпоративной социальной ответственности в России // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. 2011. № 3. С. 139-150. 8 Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2002. 256 с. 9 Валиуллина Л.А. От управления качеством к качеству управления пер- соналом на предприятиях // Актуальные вопросы экономических наук. 2012. № 24-2. С. 7-10. 10 Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования. Теория и практика. М.: Ленанд, 2007. 288 с. 11 Воробьева Л.Е., Воробьева О.В. Система непрерывного опережающего развития персонала: проблемы и перспективы формирования // Известия Вол- гоградского государственного педагогического университета. 2012. Том 67. № 3. С. 119-125. Журнал «Трибуна ученого» Выпуск 01/2020 http://tribune-scientists.ru 5